目标任务责任体系中强调的“目标”不是财务指标，而是企业要做的事情，企业全体成员共同要做的事情。比如，企业要做的事情是深度分销，那么各个部门、各个团队和个人都要为此做贡献，即按照深度分销的要求，承担任务和责任。实现深度分销的状态，就是企业一时期的共同目标。财务指标只是用于检验共同目标实现与否及其程度。

　　组织一词从字面上解释的话，就是编织，是经线和纬线交织在一起。如果把业务流程作为企业的纬线，还有一条经线，那就是要构建企业的目标任务、责任体系。

　　那这条线和企业自上而下的命令指挥系统是什么关系呢？简单地说，是一内一外的关系。企业的目标、任务、责任体系是内容，是里子。企业的命令指挥系统是支撑，是外壳。

　　没有命令指挥系统支撑，企业的目标、任务、责任体系很难推动。没有企业的目标、任务、责任体系，企业的命令指挥系统就是空洞的。

　　曾经有一家做IT系统集成的企业，制定了1061的目标：到当年年底，销售合同收入达到十个亿，资金回笼达到6个亿，净利润一个亿。这不是企业目标，而仅仅是企业要达成的财务指标。

　　前几年也有企业提出来，要成为世界500强、500大，其背后也是看的财务指标规模，如销售收入是多少？净利润是多少？

　　之所以大家都看财务指标，其背后是业绩导向。好像国内的企业不管大大小小，概莫如此。

　　前两天在网上看到，联想的杨元庆说今年是联想最好的时候，因为联想盈利了，而且盈利水平还不是太低。

　　一个企业仅仅是为了挣钱活着吗？消费者为什么愿意让你挣钱呢？吉姆柯林斯在《基业长青》这本书中说到：伟大的企业必然有利润之上的追求，也就是说在业绩之上有追求。

　　如果像德鲁克所说，企业存在的唯一价值是创造顾客，是要为顾客做贡献；像《华为基本法》中所说，华为要实现顾客的梦想，那么这家企业就不再是业绩导向，而应该是战略导向的。

　　由此我们就清楚了，企业的目标和财务指标是两回事，但和企业的战略是一回事。

　　有了企业所要达成的整体目标的描述，各个部门的目标也就好做了。各个部门的负责人要思考：既然部门是企业整体中的一个部分，企业要达成这种样子、这个状态，那么部门应该达成什么样子、什么状态呢？

　　他不应该再纠结于自己部门所能完成的利润指标、收入指标等等各种财务指标，而应该为公司达成整体的目标做贡献。

　　既然在近20年前就定下来这个战略，那么任老板的思考是，我们终究会在山顶上和美国人见面，和他们在技术上一争高下。

　　而华为已经融入了全球供应链，从交换机的机箱、主板、芯片，到操作系统，有众多的合作厂商。在这种情况下，和美国在山顶上相见的时候，最大的风险是什么？对方能卡住我们脖子的地方在哪里？基于这样的思考，他意识到短板在芯片。

　　这才有了2003年任正非就开始布局芯片研发，也才有了今天的海思芯片。海思芯片一开始不挣钱，很多年不挣钱，它被定义为一个备胎。但是，它却非常重要，对华为来讲具有战略意义，至少在今天，这种战略意义已经彰显出来。

　　从华为我们所能学到的是，部门的目标不能用财务目标代替，而应该在把企业整体目标思考清楚的前提下，来思考部门在这个整体目标下、所要实现的目标是什么。

　　企业的目标是矢量，不是标量，它具有方向性，还具有数量值。其方向就是战略方向，其数量值是对所要达成状态的描述，如市场占有率、客户数量、有效产能、人均产值等。

　　部门的目标是标量，不是矢量，其方向是被企业的矢量方向所代替的；其标量的数值，受企业整体矢量的约束，是从整体矢量里边所截取的一部分。

　　矢量的方向和数量上，还会有一定的关系。如果企业想成为一家具有影响力和支配力的大公司，那么在数量上有些最起码的要求。如，市场占有率必须超过竞争对手，市场发展速度不低于行业发展速度，以及环比高于25%。

　　如此，企业的目标才能具有一致性。对外体现在，目标与战略方向一致；对内体现在，各个部门目标具有一致性，且与整体目标一致。

　　当企业目标具备了一致性的原则，如何才能表达得更清晰？这时就可以借用大家所熟知的SMART工具，来帮助我们描述了。返回搜狐，查看更多